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Evaluation de la maturité PMO, le CUBe peut vous y aider

Karl Pilotage des Transformations

Découvrez le CUBe de la maturité PMO-PPM

La prise de conscience se fait grandissante

La gestion de portefeuille des projets est une activité de mieux en mieux considérée au sein des organisations. Elles sont de plus en plus nombreuses à prendre conscience que le rendement de leurs investissements n’est pas seulement le fait des livraisons mais aussi de leurs capacités à engager les bonnes initiatives de changement au bon moment. La gestion de portefeuille de projets y contribue par ses processus mis en œuvre pour les prioriser, pour s’assurer de leur pertinence vis-à-vis des objectifs stratégiques, pour optimiser les ressources, pour anticiper les incertitudes et les risques, pour coordonner les adhérences, pour discipliner les pratiques et pour maximiser les bénéfices. C’est bien tout cela qu’apporte la gestion de portefeuille de projets.


Des capacités d’action et d’information à développer

Les bonnes pratiques de gestion de portefeuille de projets (instances, prise de décision, etc.), toutes ensembles, permettent de régler la bonne vitesse du changement, c’est à dire le plus efficace. À ce titre, la gestion de portefeuille aspire à fournir à sa Direction des données fiables qui lui permettent de prendre des décisions d’investissement plus éclairées, en fonction des ambitions et des moyens disponibles. Il revient donc à la direction de rattachement du dispositif PMO au sein de l’entreprise d’exprimer ses besoins vis-à-vis d’elle. Cela s’étend de la surveillance passive jusqu’à la gestion active de la composition et de l’exécution du portefeuille dans son ensemble, ainsi qu’à s’assurer que les équipes sont dynamisées, que la réalisation des bénéfices est optimisée et que les leçons de l’expérience sont tirées et appliquées à l’avenir (amélioration continue).


Connaître ses défis pour mieux les affronter

Parce que “charité bien ordonnée commence par soi-même”, les PMO doivent se prêter à un auto-examen pour connaître leur propre maturité au regard des besoins de gouvernance, de l’évolution de l’environnement et des technologies. En effet, la gestion des projets est soumise aux mêmes contraintes que les autres activités de l’entreprise : enjeux multiples, interdépendants et sur des horizons de temps toujours plus courts qui réclament toujours plus d’agilité.  Pour ne citer que ceux-ci :

  • Positionnement dans l’organisation : où doit se situer ce centre névralgique, porteur de la vue panoramique des projets de l’entreprise, qui constituent rien de moins que le moteur des futures transformations ?
  • Posture de facilitateur : comment assumer le rôle de coordinateur du changement,  comme gestionnaire des dépendances entre projets et entre programmes et des flux de données en temps réel qui s’y rattachent ?
  • Réduction des temps de réponse : comment accélérer ses propres procédés avec les nouveaux outils digitaux pour limiter au mieux l’inertie et la charge administrative appliquées aux projets ?
  • Intégration de l’agilité : quelles sont les nouvelles capacités de travail à développer (travail collaboratif, gestion des produits, etc.) pour gagner à la fois en flexibilité du travail et surtout être à même de plus de réactivité face aux attentes des usagers, et à toutes sortes de contingences externes ?


Ainsi, il incombe au PMO de veiller à ce que ses méthodes, compétences, indicateurs, et outils soient à jour et apte à optimiser la création de valeur ainsi que l’exécution de la stratégie.


L’évaluation des capacités est un impératif avant les actions de progrès

Pour y parvenir, l’évaluation apporte un regard objectivé sur le niveau de sophistication des fonctions et services réalisés sur tout ou partie des activités PMO d’une entreprise. La connaissance de la maturité PMO éclaire tout à la fois sur la capacité de ses services et moyens à répondre aux besoins des parties prenantes et sur la valeur qu’ils sont aptes à générer.


Cet exercice d’introspection est possible depuis que les éditeurs de référentiels de bonnes pratiques de gestion de projets proposent chacun leurs modèles d’évaluation de la maturité des pratiques PPM. Le plus ancien est OPM3
(du PMI éditeur du PMbok) le plus connu. L’autre modèle notoire est P3M3 (de l’OGC éditeur des référentiels P3O et Prince 2) qui reste le plus accessible dans sa mise en œuvre.


OPM3 & P3M3 pour évaluer la maturité : les limites

Le référentiel OPM3 construit autour de 3 groupes de processus (projets, programmes, portefeuilles), 5 domaines de connaissances, 16 processus de gestion de portefeuille et 18 Facilitateurs organisationnels, est aligné sur les principaux standards de son éditeur. Ce modèle, très exhaustif, met l’accent sur la valeur de la gestion de projet organisationnelle dans l’exécution des stratégies organisationnelles pour identifier les domaines d’amélioration. 


Le modèle de maturité P3M3 examine la façon dont une organisation exécute ses 3 champs d’activités projets, programmes et portefeuilles. Il est unique en ce sens qu’il examine l’ensemble du système et pas seulement les processus.
L’évaluation P3M3 peut être adaptée aux besoins de l’organisation et être déployée de multiples façons. Il propose d’évaluer tous les domaines de l’organisation au travers de 7 perspectives de processus (le contrôle de gestion, la gestion des gains, la gestion financière, la gestion des parties prenantes, la gouvernance organisationnelle, la gestion des risques, la gestion des ressources). 


Cependant, pour un usage récurrent, effectuer une évaluation de la maturité PMO avec ces deux modèles devient rapidement difficile car nécessitent de faire appel à un évaluateur certifié sans faire de distinction entre les processus pour servir l’organisation et ceux internes exécutés en fonction de la localisation du PMO dans l’organisation. Enfin
, le relevé des forces et faiblesses de maturité qui résulte de leur évaluation est établie entre l’existant de l’organisation et une référence standard maintenue par l’éditeur. 

Rhapsodies Conseil a élaboré un outil d’évaluation de la maturité PPM

C’est en cherchant à disposer d’un outil à la fois facile à mettre en œuvre et proposant un rendu plus visuel de l’évaluation de la maturité PPM des organisations, que Rhapsodies Conseil en est venu à développer son outil. Après plusieurs versions et mises à l’épreuve, le CUBe de la maturité PMO est une création issue d’une forte inspiration du concept du CUBe® (collectif Americo Pinto, Marcelo F De Matheus Cota, et Dr. Ginger Levin – 2010) et des modèles OPM3, P3M3. 


A partir d’un référentiel de 27 services adaptés des fonctions les plus communes en PMO (travaux de
Hobbs and Aubry – 2007) et des 18 facilitateurs organisationnels du modèle OPM3, le CUBe est structuré par ses trois dimensions en 9 cadrans et 3 niveaux de maturité. La première dimension, la Portée s’attache aux niveaux de l’activité PMO dans l’organisation (Entreprise, Direction, Projet/programme). La seconde, l’Approche, représente les niveaux d’action (Stratégique, Tactique, Opérationnelle) de ses services comme l’évoque le modèle P3O. Enfin les niveaux de maturité se déclinent en Basic, Intermédiaire et Avancé. 


Aux croisements des niveaux de Portée et d’Approches, il en résulte le questionnaire de l’évaluation. Pour limiter les biais de réponses aux questions celles-ci sont proposées en choix limité à 3. Autre caractéristique de simplification, la détermination des services à améliorer peut se faire par comparaison de la maturité existante du dispositif avec celle des capacités de ses activités en cible. Cette cible est déterminée en parallèle avec le responsable de rattachement du PMO. Car les exigences et attentes entre les différentes Portées et vis à vis de chacune des Approches de l’activité PMO sont propre aux ambitions et rythme d’évolution de chaque PMO. 


Enfin, la restitution se fait selon deux formats possibles, un score en % des cadrans du CUBe à destination des décideurs et sur une carte « Heatmap » des différents services évalués plus adaptée aux opérationnels pour construire le plan de développement de la maturité PMO PPM où cela est nécessaire dans l’organisation. C’est ainsi que l’outil permet de dresser un bilan des pratiques et des besoins d’évolution à traiter et d’en relever les progrès plus facilement au fil du temps.


Si après cette lecture vous êtes curieux de découvrir ou d’essayer cet outil, vous trouverez ci-dessous le lien de téléchargement. Si vous souhaitez en savoir plus ou pour obtenir des réponses à vos questions, nous sommes à votre disposition. N’hésitez pas à nous contacter.



Téléchargez le CUBe de la maturité PMO-PPM




¹ Organizational Project Management Maturity Model (PMI)

² P3M3 : Programme, Project, Management Maturity Model (OGC)

³ P3O : Portfolio, programme and Project Offices




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