Les dimensions de la création de valeur invoquées en gestion des transformations

21 octobre 2020

– 7 min de lecture

Karl Berard

Consultant Pilotage Projets & Produits

Les chefs de projet et PM Officer évoluent au croisement de plusieurs disciplines qui les exposent à une multitude de sens du terme « valeur ». Ce second épisode, vise à dissiper une part de la confusion relative à la distinction des différentes dimensions qui composent la notion de création de valeur autour de la gestion des transformations.

Précédemment nous avons parcouru les différentes acceptions attachées à la notion de « Valeur » rencontrées en entreprise. Cette fois ci, tentons de clarifier différentes déclinaisons de la « valeur » invoquées dans le contexte de la création de valeur sous-jacente aux transformations que les professionnels des projets ont à gérer. Cette notion recouvre plusieurs dimensions à elle seule, tant ses utilisateurs sont nombreux dans l’organisation. Les interlocuteurs des chefs de projets et PMO, chacun à leur niveau agissent soit pour la projeter, la concevoir, la mesurer, l’améliorer ou en bénéficier. La création de valeur est en soit un méta-processus à l’échelle de l’organisation que les activités de gestion visent à maximiser pour soutenir le développement de l’entreprise. C’est pour cela qu’il est nécessaire de revenir sur ses composantes qui définissent la création de valeur.

Les composantes de la valeur partagée

Tout d’abord la création de valeur est une affaire d’entrepreneurs qui concerne les investisseurs et les bénéficiaires de la richesse créée. Elle est comptabilisée avec la notion de valeur patrimoniale qui recouvre la valorisation d’une entreprise en additionnant la valeur réelle de tous les biens qui la composent et de toutes les dettes rattachées. Historiquement, la rentabilité exigée d’une affaire provient d’un capital investi compte tenu d’un risque encouru. Dans l’univers financier on évoque couramment que les dirigeants doivent agir selon l’objectif de maximisation de la richesse des actionnaires et propriétaires par la création de valeur actionnariale. Mais ce privilège accordé aux actionnaires au détriment des autres parties prenantes de l’entreprise est en cours d’évolution. Les dirigeants tiraillés par des intérêts de plus en plus difficiles à concilier s’ouvrent à la proposition de création de valeur partenariale élargie aux intérêts de ses différentes parties prenantes. Cette conception de la valeur à l’intérêt de mettre en évidence que la création de valeur ne résulte pas seulement de l’apport de capitaux, mais des efforts conjugués de tous les partenaires ou parties prenantes (actionnaires, dirigeants, créanciers fournisseurs, salariés, sous-traitants, pouvoirs publics, …).

La chaîne de valeur composante centrale

D’un point de vue stratégique. En 1985 Mickael PORTER¹ à introduit le concept de chaine de valeur pour identifier les activités génératrices de valeur au sein d’une entreprise. Sous la forme d’un enchaînement d’activités interconnectées développant chacune une valeur plus ou moins stratégique. Cet ensemble se trouve déterminé par la capacité du flux de travail et de ressources nécessaires pour délivrer la fonction, la capacité, le service, le produit à son consommateur final. Ce dernier peut être tour à tour une organisation, un collectif ou une personne physique. Ce concept est utilisé pour caractériser un avantage concurrentiel en lien direct avec les activités de bases ou celles de soutien de l’entreprise consommatrices de ressources à même de dégager une marge maximale. L’objectif final de maximisation s’articule ainsi entre la réduction des coûts et l’augmentation de la productivité qui découle entre autres des progrès technologiques, comme le permet la digitalisation des processus de production, de distribution et de marketing et la capacité d’analyse des données qui en découle.

Les apports de valeur sont accumulés tout au long de la chaine de valeur dans le but de développer plus de capital, plus d’activités et plus d’emplois. On parle aussi de valeur ajoutée ou de plus-value. C’est ainsi qu’avec la valeur délivrée, des affaires ou des projets servent la stratégie et les enjeux de l’organisation. Autrement dit, les résultats d’un projet concrétisent, la valeur de son opportunité en proportion des ressources introduites pour les acquérir avant de générer des bénéfices attendus de l’écosystème de l’entreprise. Noter que c’est l’inverse du Ratio-Coût-bénéfice traditionnel. A l’échelle de l’entreprise, d’une affaire ou d’un projet, les comptables et contrôleurs de gestion analysent sa matérialisation avec des indicateurs de rentabilité, de productivité, de performance, de retour sur investissement ou encore son anticipation avec celui de pertes et profits (PnL).

Les composantes de la valeur transformationnelle

Une autre dimension de la création de valeur rattachée à la productivité, fait partie intégrante de ce que certains auteurs appellent la valeur organisationnelle. Elle réside dans la qualité de son management et de son fonctionnement. Elle interroge tour à tour les compétences ou capacités organisationnelles (la structure, les processus, la comitologie, la prise de décisions, la communication, la formation, la mobilisation, l’évaluation, …) au cœur de la plupart des transformations portées par les projets. Cette idée de création de valeur organisationnelle correspond à une amélioration de la qualité du management et du fonctionnement de l’entreprise. On parle aussi de Maturité organisationnelle. La création de valeur est ici érigée en exigence de performance tant dans les discours des dirigeants que dans la littérature sur ce thème. Elle représente la traduction opérationnelle des coûts visibles ou cachés de transaction au sein de la chaine de valeur. Dès 1986, Karl Erik SVEIBY² avait appréhendé au travers de la gestion des connaissances, les causes de valeur cachée en introduisant la notion d’actifs immatériels.

La dimension suivante de la création de valeur, elle aussi immatérielle, au centre de toute organisation, provient de la gestion des ressources humaines. Son rôle y est déterminant au travers des phénomènes sociologiques et d’apprentissage tant individuels que collectifs, nécessaires à l’activation du capital technique de l’entreprise. On entend dire parfois « point de valeur (ajoutée) sans valeurs incarnées par l’entreprise et ses collaborateurs ». Il est ici question de celles qui qualifient et différencient toute organisation, de la même manière que sa raison d’être la détermine dans son environnement. C’est cette création de valeurs, que François Cazals appelle la valeur plurielle qu’incarne l’entreprise avec ses collaborateurs. Poussé à l’extrême dans cet espace de culture d’entreprise, nourrie de création de valeur et d’incarnation de valeurs, chaque collaborateur évolue en micro-entrepreneur autonome et responsable dans chacun de ses rôles. Il devient partie prenante d’une galaxie de micro-entreprises interdépendantes, d’une entreprise débarrassée de toute hiérarchie, où tous sont égaux devant des règles communes, en forme de constitution pour l’organisation.

Dans la même lignée, le développement des actions autour de la qualité de vie au travail et du traitement des impacts sociaux externes de ses activités ont fait émerger les notions de valeur sociale et sociétale adossée à la question de la Responsabilité Sociale des Entreprises. Cependant la valorisation monétaire des ressources humaines se heurte à de nombreuses difficultés.

Les composantes de la valeur acquise

Du point de vue des activités de ventes, deux conceptions coexistent. La première, déjà abordée plus tôt, est d’ordre comptable. Si le chiffre d’affaires représente le montant total des ventes réalisées par une entreprise pendant une période donnée, autrement dit la valeur de la production commercialisée, la valeur ajoutée mesure la richesse créée. Pour réaliser cette production, l’entreprise va utiliser des biens et des services (matières premières, électricité, produits semi-finis, transports…) : ce sont les « consommations intermédiaires ». La formule magique permettant de la calculer a ainsi le grand mérite d’être très simple : elle est égale à la valeur totale de sa production diminuée de la consommation intermédiaire.

L’autre conception ou image de la valeur, d’ordre marketing, conduit à faire rimer cette dernière avec clients. Il s’agit de la valeur psychologique que revêt un produit ou service dans l’esprit du consommateur. On parle aussi de la valeur perçue par le client/usagé sans lien direct avec la valeur marché ou le coût de fabrication. Elle dépend de la notion de « qualité » perçue. Un bien ou un service est de qualité lorsqu’il répond aux besoins explicites du client. La qualité ne se limite pas aux attributs intrinsèques du produit, mais recouvre aussi les dimensions de services offerts, de prix, de flexibilité, de facilité d’entretien, de perception sociale, de durabilité de cette valeur, etc.

L’objectif majeur de l’entreprise au travers de ses projets, est d’offrir à ses clients des produits de qualité tout en maîtrisant ses coûts afin de préserver sa marge bénéficiaire. Créer de la valeur revient alors à maximiser le rapport qualité / coûts. La valeur clients est une valeur relative puisqu’elle peut varier d’un client à l’autre.

Pour conclure, que l’on soit chef de projet, de programme ou responsable d’un portefeuille la création de valeur qui émerge sous des formes variées, est centrale pour la gestion des transformations dans l’entreprise. En tant que gestionnaires de la valeur issue des projets, leur impact pour maximiser la création de valeur est actuellement focalisé sur les axes de l’économique et du social pour la période d’existence des projets. Ils n’adressent que peu encore les aspects sociétaux et environnementaux qui découleraient d’une considération systématique du cycle de vie des produits et services issus de ces projets. Il revient à lui de distinguer les composantes de la création de valeur et d’œuvrer à établir les compromis nécessaires au maintien de l’équilibrer dans 3 domaines :

Équilibre entre les dépenses et bénéfices (monétaire et non monétaire),
Équilibrer entre les besoins des parties prenantes (court et long terme),
Équilibrer entre une utilisation abondante et frugale des ressources (monnaie, personnes, temps, énergie, équipement, matériel et la nature).

La prochaine fois nous pousserons la clarification en abordant les pratiques de gestion de la valeur à la main des PMO PPM pour optimiser la valeur des transformations sous leur supervision.