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l’approche contractuelle limite la collaboration client-fournisseur

Externalisation informatique : l’approche contractuelle limite la collaboration client-fournisseur

Ce billet fait suite au précédent Externalisation informatique : les écueils au-delà du RFP et du contrat et a pour ambition d’éclairer l’écueil n°2 « Gouvernance contractuelle de la relation » en abordant la relation client-fournisseur sous un angle original.

 

Pour mémoire, j’avais qualifié la gouvernance contractuelle de la relation comme un frein à l’innovation, au dynamisme et globalement à la valeur ajoutée du partenariat.

In fine, quand on observe ce qui se passe sur une majorité de contrats d’infogérance on s’aperçoit que :

  1. L’efficacité des dispositifs d’infogérance dépend de l’adaptation des équipes de l’infogérant aux différents métiers client,
  2. Dans un contexte client dynamique et exigeant, c’est la collaboration client-fournisseur qui conditionne un haut niveau de qualité et de valeur ajoutée,
  3. Le passage de la coopération à la collaboration est un enjeu organisationnel pour la DSI et ses partenaires,
  4. Rompre avec la rigidité de l’approche contractuelle traditionnelle permet de mieux collaborer.

1. L’efficacité des dispositifs d’infogérance dépend de l’adaptation des équipes de l’infogérant aux différents métiers.

« Encore trop de dispositifs infogérance ont une organisation calquée sur la structure du contrat »

 

Les différentes parties prenantes d’un projet d’externalisation informatique, considèrent le plus souvent que l’infogérance doit apporter des réponses standard sur la base d’un modèle d’opération industriel / optimisé. S’engager sur ce terrain, c’est oublier l’autre moitié de l’équation du projet d’infogérance : les métiers. En effet, si les réponses doivent être le plus standard possible, cela n’exclut pas pour autant de considérer la spécificité des besoins client au regard des différents métiers.

 

Des équipes face aux métiers

 

hommes-management-organisation

 

Face à une diversité de métiers – studios de design, laboratoires de recherche, usines de fabrication ou d’assemblage, fonctions support au sein des sièges, magasins ou agences commerciales, entrepôts logistiques, … – c’est l’adaptation des collaborateurs et de l’organisation de l’infogérant – équipes par équipes face aux différents métiers – qui fera l’efficacité du dispositif infogérance.

 

2. Dans un contexte client dynamique et exigeant, c’est la collaboration client-fournisseur qui conditionne un haut niveau de qualité et de valeur ajoutée

« Depuis que l’on a mis en place ces processus ITIL à la noix, plus personne ne se parle … » Un DSI du CAC40

Contexte-dynamique-et-exigeant

 

Certaines entreprises font le choix de l’infogérance pour confier un péri

mètre maîtrisé et statique afin qu’un fournisseur spécialisé le gère mieux et pour moins cher. Dans un contexte où la transformation digitale est partout et constitue un réel levier d’adaptation / de conquête business, de nombreuses entreprises sont cependant à l’initiative et les infogérants doivent aujourd’hui faire face à des contextes de plus en plus dynamiques et exigeants.

La collaboration comme levier d’adaptation

Dans des environnements dynamiques, en perpétuel changement, les dispositifs infogérance en silos et/ou basés sur des processus rigides ne peuvent donc absolument plus répondre aux objectifs de qualité et de valeur ajoutée attendus par les DSI et les métiers. D’ailleurs quels seraient les bénéfices des différentes transformations agiles et digitales menées par les entreprises si les infogérants devenaient le maillon faible de la chaîne d’agilité ?

 

Face à ce challenge, la collaboration client-fournisseur est un levier d’adaptation via le partage d’objectifs mobilisateurs et non plus via la « simple » répartition de tâches décrite dans les modèles d’organisation « RACI » que l’on trouve dans des PAQ (Plan d’assurance qualité) à l’applicabilité discutable dans un contexte où rien n’est plus figé.

 

Sur la base de mon expérience, et afin d’illustrer mon propos avec quelques exemples, j’ai noté que la collaboration client-fournisseur se produit quand :

  • les différents groupes de support (ceux des infogérants et ceux des clients), collaborent dans une logique de solidarité, d’apprentissage mutuel et de travail d’équipe,
  • clients et fournisseurs font évoluer de concert les processus opérationnels clés dans une logique d’amélioration continue, de cadrage et recadrage permanent ainsi que de maintien mutuel de l’outillage de ces processus,
  • le niveau d’échange et d’interaction entre clients et fournisseurs prend de la hauteur,
  • l’implication au coté des métiers est permanente dans une logique de gestion des attentes et d’adaptation aux spécificités, de revues régulières de coordination, de capitalisation / de diffusion des bonnes pratiques

 

3. Le passage de la coopération à la collaboration est un enjeu organisationnel

coopération

pour la DSI et ses partenaires

La coopération implique que les acteurs internes de la DSI interagissent

dans un but commun avec leurs partenaires mais en se partageant les

tâches.

La collaboration s’opère sans division fixe des tâches mais selon un partage d’objectifs qui remet parfois en cause les frontières organisationnelles internes à la DSI mais aussi externes vis à vis des fournisseurs.

Les modalités d’une collaboration efficace et structurée :

  • Faire le mieux possible avec les ressources disponibles : dans un environnement exigeant et contraint, la collaboration client-fournisseur associe capacités de création et d’initiative et doit s’appuyer sur la motivation, la disponibilité et les compétences de chacun quelle que soit son appartenance : DSI ou infogérant.
  • S’engager dans une logique d’amélioration continue : les nombreux et fréquents échanges entre les acteurs de la DSI et ses partenaires déclencheront des opportunités d’amélioration continue dont il faudra tirer partie dans des environnements où les contraintes ne facilitent pas forcément des logiques d’amélioration en rupture.
  • Paralléliser le travail des différentes équipes : organiser le travail en séquences de tâches parallèles pour plus de proactivité et des résultats rapides qui concourent à des buts communs.
  • Les différents acteurs doivent se parler pour se synchroniser : pour être efficaces, les acteurs de chacune des tâches devront partager des informations utiles et facilement exploitables sur les autres tâches parallèles.

 

4. Rompre avec la rigidité de l’approche contractuelle traditionnelle permet de mieux collaborer

« Le mariage est un contrat social souvent incompatible avec le grand amour » Tahar Ben Jelloun

comparaison-gouvernance-traditionnelle-vs-collaborative
D’une gouvernance infogérance traditionnelle à une gouvernance collaborative

Si passer de la coopération à la collaboration semble séduisant sur le papier, comment se « dégager » d’une approche contractuelle qui installe durablement DSI et infogérants dans une coopération où innovation, dynamisme et valeur ajoutée sont le plus souvent absents ?

 

 

Principaux bénéfices d’une gouvernance collaborative pour une DSI :

Sans tomber dans une vision trop idyllique de la gouvernance collaborative, on peut cependant noter les bénéfices suivants :

  • Flexibilité et rapidité dans la résolution des problèmes et la réponse aux enjeux métiers
  • Adaptabilité aux changements face à des besoins internes ou liés à l’environnement externe
  • Capacité pour la DSI de garder le contrôle sur les événements et de les « comprendre »

 

Enfin, c’est aussi un excellent moyen pour cheminer vers plus d’agilité métier, plus de satisfaction des utilisateurs et une meilleure image de la DSI.

 

Par où commencer ?

Tout d’abord il ne faudrait surtout pas opposer gouvernance contractuelle et gouvernance collaborative : il faut d’abord obtenir de bons résultats via la gouvernance contractuelle pour progressivement se détacher de la « logique contractuelle » afin d’aller vers plus de « logique relationnelle ». Le juste équilibre entre ces deux logiques étant d’ailleurs un enjeu clé pour le partenariat. Adresser cet enjeu nécessite une bonne dose de pragmatisme en fonction des situations rencontrées.

 

Ainsi, l’analyse portera tout d’abord sur la maturité du partenariat en fonction des objectifs restants à atteindre : amélioration de la performance, relance d’une dynamique de progrès, développement du partenariat, mise en oeuvre d’innovations. On évaluera ensuite où l’on se situe sur l’axe contractuel : en rupture, sous le coup de pénalités ou dans un mode de pilotage « normal ». Les évaluations porteront enfin sur l’axe relationnel : confit, neutralité ou dialogue équilibré. Chacun des paramètres du partenariat devra alors être finement « réglé » dans le cadre des instances et des mécanismes de pilotage de la relation : revue de la performance quotidienne, comités techniques, comités de pilotage, comités stratégiques, identification et mise en oeuvre des plans de progrès, gestion des litiges et des crises, et enfin contract management.

 

Pour conclure :

La gouvernance contractuelle est indispensable et prépondérante au démarrage d’un contrat d’infogérance afin de s’assurer que les engagements contractuels soient tenus. La gouvernance collaborative doit ensuite progressivement prendre le pas sur la gouvernance contractuelle afin d’engager une dynamique de progrès et développer le partenariat dans le but d’être plus efficace dans la recherche de solutions, de s’engager dans une logique d’amélioration continue et développer l’agilité métier. A chacun d’analyser sa situation spécifique – contrat par contrat – et d’adapter ses plans d’actions en matière de pilotage des services et de gestion de la relation fournisseur.

 

Eric Nizard

 

 

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