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Optimisation de l'Expérience Utilisateur & du Sourcing - Articles

Les clés pour réussir votre projet d'externalisation de services IT

angèle experte sourcing

Dans mon précédent article N’improvisez pas l’externalisation de vos prestations de services IT,  je vous présentais les dérives souvent constatées lors d’externalisation de prestations de service IT et les principales raisons.

Aujourd’hui, je vous partage une méthodologie qui a fait ses preuves, et vous permettra de mettre en place les conditions de succès de vos projets.


Les facteurs clés pour la réussite de votre votre projet d’externalisation des prestations de services IT :

 

ANTICIPER AU MAXIMUM, ORGANISER ET PILOTER LA CONSULTATION POUR AVOIR DES OFFRES DE QUALITÉ

Pour la mise en place d’un nouveau contrat d’externalisation de prestation de services IT, on distingue a minima les 4 grandes étapes ci-dessous : 

  1. Le cadrage de la stratégie Sourcing/Achats
  2. La rédaction du dossier de consultation
  3. La réalisation de la consultation à proprement parler
  4. La mise en place du nouveau contrat (Transition/Réversibilité)


Le temps nécessaire pour chacune de ces étapes varie selon le type de prestations attendues (complexité technique, criticité business, etc…). Vous trouverez ci-dessous, une liste d’actions à réaliser, par étape, qui vous permettra d’appréhender le temps nécessaire pour chacune d’elles.

1. Cadrer la stratégie Sourcing/Achats

  • Définir le juste besoin pour les services attendus, à partir des besoins actuels, et les besoins futurs déjà identifiés,
  • Interroger le marché pour identifier les différents modèles de delivery et ainsi choisir le modèle le mieux adapté au contexte client,
  • Définir la liste des sociétés à consulter.

2. Rédiger un dossier de consultation de qualité intégrant les spécificités clients : 

  • Collecter tous les éléments techniques permettant de décrire précisément le besoin, les exigences et les contraintes, 
  • Collecter également les volumétries quand cela est possible, afin de permettre aux soumissionnaires d’appréhender au mieux les volumes de prestations attendues,
  • Rédiger le dossier de consultation (cahier des charges, modèle économique, cadre de réponse technique, convention de service, contrat etc…),
  • Organiser la relecture de la documentation par toutes les parties prenantes afin de valider le contenu des informations qui seront communiquées.

3. Lancer et piloter l’appel d’offres

Il s’agit d’organiser le cadencement des étapes et jalons de l’appel d’offres : 

  • Diffusion du dossier de consultation,
  • Phase de questions/réponses avec les soumissionnaires,
  • Temps de réponse alloué aux soumissionnaires (prévoir le temps nécessaire pour que ces derniers puissent faire une offre de qualité),
  • Temps d’analyse des offres (prévoir le temps nécessaire pour l’analyse complète des offres par tous les sachants internes),
  • Organisation d’ateliers de co-construction avec les soumissionnaires afin de :
    • Clarifier le contexte, les besoins et spécificités du client,
    • S’assurer de la bonne compréhension du dossier de consultation et du contenu des offres fournisseurs,
    • Limiter les risques inhérents à la phase de prise en charge.
  • Soutenances,
  • Ateliers juridiques pour la validation des éléments contractuels,
  • Phases de négociations,
  • Réunions de notation,
  • Validation du choix,
  • Communication avec les soumissionnaires,
  • Signature du contrat.

4. Mise en place du nouveau contrat (phase de Transition/Réversibilité)

Le contrat est signé, il est temps de démarrer la phase de transition pour le prestataire entrant (et la phase de réversibilité pour le sortant). En fonction du type de prestation, la durée de cette phase est en général comprise entre 2 et 4 mois.


Même si le choix est arrêté -et communiqué- et que la décision est actée, cette phase est absolument critique pour la prise en charge des prestations dans les meilleures conditions et le bon lancement d’un nouveau contrat (que ce contrat soit porté par un nouveau fournisseur ou non). 


Tout comme la consultation a été un projet à elle seule, cette phase de Transition/Réversibilité doit être pilotée et gérée par un responsable et des acteurs dédiés, ce sont des ressources spécifiques et spécialistes, qui sauront rythmer les différents chantiers de transition et la conduite du changement.

 

CONSTITUER UNE ÉQUIPE PROJET TRANSVERSE

L’un des facteurs clés de succès d’une consultation réussie réside également dans la constitution de l’équipe projet. Celle-ci doit être représentative de toutes les parties prenantes : 

  • Responsables opérationnel IT, 
  • Acheteur,
  • Juriste,
  • Contract manager.


En addition de ces rôles totalement transverses, il est essentiel de faire appel au savoir d
es Experts IT sur les prestations attendues afin d’intégrer un maximum de précisions au dossier de consultation et de challenger les propositions techniques des prestataires.


Les rôles et responsabilités de chaque partie doivent être clairement définis en amont afin de favoriser l’implication de chacun et le travail collaboratif. Un coordinateur de projet, responsable de la communication devra également être identifié.

 

SE POSER TOUTES LES QUESTIONS NÉCESSAIRES À LA RÉALISATION D’UN DOSSIER DE CONSULTATION DE QUALITÉ

Questions concernant la stratégie :

  • Quels sont les standards du marché concernant les prestations attendues ?
  • Quelles sont les bonnes pratiques ?
  • Quels sont les acteurs du marché ? Quel est leur niveau de maturité sur ce type de prestation ?
  • Quels sont les modèles de delivery ?
  • Vers quel modèle se projeter pour le nouveau contrat ? Quel sera celui qui répondra au mieux à mes besoins, contraintes et objectifs d’évolution ? 
  • Doit-on envisager une transformation (évolution organisationnelle, technologique, périmètre de services, périmètre clients…) ? Dans quelles proportions et à quel rythme ?
  • Quels sont les modèles économiques sur ce type de prestation ? Quel est celui qui conviendrait le mieux par rapport à mon contexte ? L’utilise-t-on déjà, désire-t-on changer l’actuel, quels seront les impacts d’un tel changement ?


Questions techniques à se poser :

  • Quelles sont les prestations attendues ?
  • De quelles expertises a-t-on besoin ?
  • Quel est le modèle de delivery actuel ?
  • Quel est le niveau de maturité des prestations actuellement réalisées ?
  • Quels sont les manques identifiés dans la prestation actuelle ?
  • Quelle est la cible attendue pour le nouveau contrat (évolutions techniques, amélioration, transformation…) ?
  • Quels niveaux d’engagement dois-je exiger de mon prestataire ? Les niveaux actuels sont-ils encore adaptés, couvre-t-on l’ensemble de la prestation attendue ? 


Questions pour l’organisation de la consultation :

  • A-t-on la bande passante en interne pour absorber le pic d’activité généré par la préparation et le pilotage d’un appel d’offres ?
  • A-t-on les compétences en interne pour réaliser et piloter toutes les phases du projet ?
  • Qui va piloter le projet d’appels d’offres en interne (opérationnels, acheteur, contract manager…) ?
  • Qui fait quoi ?
  • Les sachants ont-ils été bien avertis de l’engagement nécessaire de leur part ?

 

ÊTRE À L’ÉCOUTE DU MARCHÉ FOURNISSEURS

Rencontrer régulièrement les fournisseurs, en dehors des périodes d’appel d’offres est également essentiel pour avoir une bonne perception du marché. Cela permet en effet :

  • D’appréhender les capacités des différents acteurs (ESN, éditeurs, constructeurs, cabinets de conseil…) par rapport à vos besoins/activités ;
  • De connaître les dernières évolutions du marché ;
  • D’identifier de nouvelles opportunités pour votre organisation ;
  • De faire évoluer la définition de votre besoin.

 

EVALUER LE JUSTE PRIX

Au-delà d’un prix, l’objectif est de trouver le juste équilibre entre le Coût, la Qualité de service, et les Délais d’exécutions attendus.


Pour cela les offres financières des soumissionnaires doivent toujours être mises en corrélation avec le besoin exprimé dans le cahier des charges et la proposition technique du prestataire :

  • Son organisation pour la réalisation des services attendus,
  • Les outils et innovations proposés,
  • Les niveaux d’engagement pris par le soumissionnaire,
  • La gouvernance qui mettra en place pour le suivi du contrat,
  • Son expertise et ses références dans les services attendus.


Avec des réponses reçues toujours plus complexes et un nombre d’acteurs grandissant  sur le marché, on peut vite se retrouver à perdre de vue l’objectif premier de la prestation attendue. Ci-dessous quelques points de vigilances simples : 

  • Attention aux offres techniquement très innovantes mais qui ne correspondraient pas au besoin ou seraient difficiles à mettre en place dans votre contexte,
  • Attention aux offres très basses qui pourraient entraîner par la suite des surcoûts liés à la non qualité,
  • Lors de l’élaboration de la grille de notation pour l’évaluation des offres, il est important d’avoir le bon équilibre de pondération entre la note technique et financière. Celui-ci dépendra des prestations souhaitées  et du niveau de maturité attendue pour l’organisation des services.


Enfin,  il est essentiel de s’assurer des capacités d’exécution des prestataires via, par exemple, la prise de références détaillées.

 

ORGANISER LE PILOTAGE DU CONTRAT

Parmi les dérives possibles, on trouve -trop- régulièrement la mauvaise connaissance des contrats.


Pour éviter cela, de plus en plus d’entreprises mettent en place des
Contract Managers, voire des cellules dédiées au Contract Management pour accompagner les équipes opérationnelles dans le suivi des contrats et ainsi :   

  • Assurer la bonne application des conditions contractualisées,
  • Défendre les intérêts du client,
  • Faciliter la communication client/prestataire,
  • Intervenir en tant que facilitateur pour la résolution des problématiques,
  • Prévenir les risques contractuels.


Pour aller plus loin, vous aurez l’occasion de découvrir prochainement un article plus détaillé de Louis Rondot sur ce sujet.

 

EN CONCLUSION

Avec plus d’une centaine de projets pilotés pour nos clients sur des sujets d’externalisation, notre équipe a élaboré cette méthodologie, présentée ici succinctement, qui vous permettra de cadrer au mieux l’organisation de votre projet de consultation et ainsi vous garantir le choix de la meilleure solution répondant à  vos enjeux et vos besoins.


La réalisation d’une consultation nécessite le recours à un large panel d’expertises au sein de votre organisation ; de nombreuses personnes ayant  chacune des contraintes fortes et des objectifs différents, voire opposés qui devront converger au mieux. Même si toutes les compétences peuvent exister en interne, l’élaboration et le pilotage d’une consultation ou d’une démarche de négociations avec des fournisseurs se révèlent extrêmement chronophages et  nécessitent également une expertise du marché, de ses acteurs, ainsi qu’une une méthodologie éprouvée.

 




Découvrez-en plus concernant l’expertise d’Angèle : Optimisation de l’Expérience Utilisateur & du Sourcing.

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