Rhapsodies Conseil a été sélectionné par le Club Décision DSI, 1er club français de décideurs informatiques, pour devenir partenaire SILVER en 2026.
Chaque année, les ambassadeurs du Club identifient une trentaine de partenaires pour accompagner leurs 1 500 adhérents. Un processus rigoureux, challengeant, qui distingue des acteurs capables d’apporter une réelle valeur stratégique aux DSI.
Être sélectionné par le Club Décision DSI est une fierté et une reconnaissance pour Rhapsodies Conseil. Dans un contexte fortement marqué par l’IA générative et la nécessité pour les entreprises de bâtir un SI résilient, durable et souverain, les DSI doivent jouer un rôle de Business Partner, plus stratégique que jamais. En tant que Partenaire du CDDSI, nous allons mettre toute notre énergie et notre expertise à leur service afin de les aider à faire les bons choix pour construire leur feuille de route et mener à bien les nécessaires transformations digitales de leur SI et de leurs infrastructures.
Damien Blandin
Directeur Général
Notre valeur en action !
En tant que partenaire SILVER, nous sommes ravis de mettre notre expertise conseil au profit des membres du club et les accompagner sur leurs sujets de feuille de route de transformation du SI et de la DSI, d’Architecture d’Entreprise, de Data & Analytics ou encore de transformations digitales centrées sur leurs clients et leurs collaborateurs.
En 2026, vous pourrez nous retrouver lors de 3 événements majeurs :
L’Université des DSI : 11 mars 2026
Le Consortium des DSI : 11 juin 2026
Les Rencontres de l’Innovation Technologique : 23 septembre 2026
À propos du Club Décision DSI
Le Club Décision DSI est un réseau indépendant et privé de 1500 décideurs informatiques, CIO/DSI et RSI. Il rassemble des hommes et des femmes d’expérience, animés par la volonté de mener des actions qui soutiennent d’autres Directeurs des systèmes d’information dans la réalisation de leurs projets professionnels.
Nous sommes un cabinet de conseil à taille humaine qui intervient en pivot de vos équipes Métier, Delivery et Tech pour accélérer vos projets de transformation digitale, développer votre capacité de changement et concevoir pour vous des solutions sur mesure d’un numérique maîtrisé, durable et souverain.
Notre activité s’articule autour 5 domaines d’expertise : le CIO Office, l’Architecture, la Data et le Digital, Client et Collaborateur.
La survenance d’événements imprévus, de périodes de crises avec des temps d’impacts très rapides met à mal les méthodes de prévisions et pilotages traditionnels.
Dans beaucoup de secteurs, le temps et l’énergie consacrés au processus budgétaire classique ont été évalués et remis en cause pour des raisons d’efficacité. Ils sont remplacés aujourd’hui par des process plus court dont l’objectif est avant tout de pouvoir s’adapter à un nombre grandissant d’hypothèses, elles-mêmes fréquemment réévaluées.
Rrolling forecast, rolling budget, continuous budget, perpetual budget, …
Autant d’appellations Anglo-saxonnes pour nommer une nouvelle approche d’anticipation et définition des trajectoires et d’objectifs. Dans des contextes plus incertains, il est nécessaire de gagner en agilité et en efficacité, grâce à des prévisions glissantes sur des périodes plus courtes, mais avec un horizon plus lointain que le traditionnel budget annuel.
La révision régulière permet d’intégrer des données récentes prenant en compte les derniers événements. Elle appréhende mieux la réalité du moment, et facilite la prise de décision.
Chez Rhapsodies Conseil, dans le cadre de notre transformation interne, nous l’avons intégrée dans un processus de revues stratégiques trimestrielles. Chaque « Team Leader », responsable d’une expertise et de son équipe associée, présente ses prévisions glissantes sans se focaliser sur la fin de l’année comptable.
L’intérêt est de ne plus s’attarder sur une multitude de détails et de raisonner sur plusieurs scénarios avec les plans d’actions et mesures associées.
La combinaison avec une approche produits permet par ailleurs de décliner la vision stratégique de manière très opérationnelle : lancement d’une nouvelle offre, approche d’une nouvelle typologie de clientèle, retrait sur un périmètre en déclin sont autant de situations plus rapidement appréhendées dans un cadre de révisions périodiques et prévisions glissantes.
Aller à l’essentiel et se libérer d’une forte pression
L’autre intérêt est d’éviter les effets comportementaux des gestions budgétaires traditionnelles. La pression forte sur un exercice engageant sur une longue période, la démotivation lors de contexte de budgets trop « imposés » par l’organisation hiérarchique ont fait l’objet de nombreuses publications. Sans oublier les « biais budgétaires » : sous- estimation des objectifs, survalorisation des ressources, qui ont souvent généré incompréhension et frustration lors des fameux processus budgétaires.
Comme dans toute démarche, il est nécessaire de rester vigilant face à de potentielles dérives. Ainsi il est indispensable de définir clairement le processus, les attendus, les supports et de ne pas chercher à aller vers trop de granularité.
Se concentrer sur quelques indicateurs clés
L’exercice, répété plusieurs fois dans l’année, doit être simple, rapide et basé sur des indicateurs ciblés afin d’éviter que les équipes ne se perdent dans des évaluations détaillées superflues. La prévision peut être combinée avec une approche OKR* où le suivi de quelques indicateurs permettront d’affiner l’analyse des tendances. Cette combinaison permet de motiver les équipes et de stimuler l’ambition en maintenant une cohérence avec la vision stratégique.
Pour être efficace, les indicateurs doivent être déterminés en fonction du contexte et des enjeux.Par exemple le nombre de nouveaux clients sur un périmètre donné, des indicateurs de notoriété, de développement de compétence, de satisfaction des collaborateurs ou des clients permettent d’illustrer de manière très opérationnelle les leviers clés d’une ambition stratégique en complément des traditionnels indicateurs financiers ou sociaux.
Adapter l’organisation et la préparation
Cette approche nécessite une bonne organisation en amont. Elle est plus efficace dans une démarche collaborative avec un bon niveau de délégation et d’échange au sein des équipes. L’intégration d’outils d’automatisation peut être également un plus. Le point de vigilance est d’éviter que chaque revue soit perçue comme un travail titanesque a répéter régulièrement dont les équipes ne verraient jamais le bout.
Ainsi chez Rhapsodies Conseil nous évaluons et communiquons sur la charge préparatoire tout en limitant au maximum les éléments de présentation.
Le contexte de crise que nous connaissons démontre la complexification du pilotage financier des entreprises. La brutalité dans l’évolution de l’environnement, illustrée dans notre secteur d’activité par des annulations de prestations clients tardives, la nécessité de rassurer les salariés, partenaires et actionnaires face à de tels imprévus, impliquent un pilotage réactif avec une vision précise des impacts court et moyen termes.
L’image des conditions météorologiques difficiles dans un contexte de navigation, évoquée dans le titre de cette publication, illustre la nécessité de décisions rapides basées sur des indicateurs performants tout en gardant la vision moyen et long terme du cap et des jalons.
Notre conviction est que cette démarche permet de gagner en réactivité et souplesse. Combien de budget 2020 « classiques » n’ont plus aucun sens aujourd’hui ?
Cette approche, par une stimulation des différents contributeurs, permet une intégration naturelle de nouveaux scénarios en gardant le cap initial ou en le faisant évoluer.
Décider de son rythme et le tenir. Les accros du running savent que maîtriser son endurance est fondamental pour progresser. Mais parfois difficile selon le terrain choisi. Celui de Rhapsodies Conseil, le conseil en management, s’avère à la fois dynamique et complexe. Bonne nouvelle, nous avons tenu notre rythme, à savoir une croissance de 16% qui a porté notre CA à 10 M€ en 2017 et devrait nous conduire à 11,6 M€ en 2018. Cette maîtrise de notre rythme de croissance nous la devons à notre stratégie, au business modeling associé, mais pas seulement.
100 collaborateurs en 2018
Notre volonté de privilégier la qualité de nos prestations s’est traduite par un recrutement ciblé et une augmentation de notre effectif de 26 collaborateurs entre fin 2015 et mai 2018. En parallèle, l’augmentation de nos investissements RH, de notre budget formation et d’autres actions (RSE, innovation) ont contribué à la fidélisation de nos collaborateurs. En cohérence avec une préoccupation clé : construire dans la durée l’évolution de nos consultants. C’est dans cette dynamique que nous allons franchir cette année le cap symbolique des 100 collaborateurs.
Une indépendance renforcée
A l’instar des modèles slow startups, notre objectif est à la fois de prendre notre temps pour réduire les risques d’erreurs et d’éviter la dispersion en dehors ou à la limite de nos expertises. Cette maîtrise a également des conséquences financières importantes qui permettent de préserver notre indépendance et renforcer notre solidité financière. Depuis plusieurs années, Rhapsodies Conseil a fait le choix de diminuer ses financements externes contractés notamment lors d’opérations de croissance externes à la fin des années 2000 et au début des années 2010.
Résultat : une réduction de notre endettement de 62% au cours des deux dernières années. L’équilibre entre la maîtrise de notre besoin en fond de roulement, le maintien de la croissance et l’amélioration de notre rentabilité se traduira en 2018 par une progression de nos fonds propres de 500 K€. Quant à nos ressources financières, nous les concentrons désormais sur les investissements humains et notre environnement de travail.
Une organisation agile
Le rythme de notre développement s’accompagne également de l’évolution de notre modèle de management et de la structuration rigoureuse de nos moyens humains, techniques et financiers. Dans ce contexte, Rhapsodies Conseil privilégie la mise en place d’une organisation agile promouvant l’autonomie, la délégation, l’engagement et la responsabilité.
Il ne s’agit pas ici d’édicter de grands principes mais de faire de cette agilité une réalité quotidienne pour le bien-être de nos salariés comme pour la satisfaction de nos clients. Et ce sans perdre le cap : rester maître de notre croissance et devenir un acteur de référence du conseil en management sur chacun de nos domaines d’expertise.
