evolution du controle de gestion
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Evolution du contrôleur de gestion : de l'âge de Pierre à aujourd'hui

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Je vous propose une analogie sur l’évolution de l’Homme préhistorique et la métamorphose du métier de contrôleur de gestion depuis son origine à aujourd’hui.


Au cours de mes 20 ans d’expériences professionnelles en Finance, j’ai vu le métier de contrôleur de gestion progresser dans le chemin de la création de valeur et de l’accompagnement des métiers et des opérations sur des enjeux financiers et de performance.


Alors parfois le contrôleur de gestion suscite une certaine suspicion de la part de ses interlocuteurs : Vient-il nous couper les budgets ? Sa vision financière ne va-t-elle pas s’opposer à la vision opérationnelle ? Qui mieux que les opérationnels sont susceptibles de fiabiliser des forecasts ?


Ma conviction est qu’à deux on est plus forts et que c’est la combinaison des 2 mondes Finance & Opérations qui fait et fera la force du Contrôleur de gestion de demain. Alors oui, le contrôle de gestion est une fonction dite « support » dans les organisations et il n’est pas au coeur du réacteur mais c’est un allié incontournable pour sécuriser la stratégie de l’entreprise.



Evolution controleur de gestion_

L’âge de pierre & la production taylorienne : le contrôleur budgétaire

Le Contrôleur de gestion homo habilis

Le Contrôleur de gestion Homo habilis (homme adroit) est considéré comme le premier représentant de l’espèce des Contrôleurs de gestion. 


Il est apparu il y a environ 100 ans, d’abord aux Etats-Unis puis ensuite en Europe en fonction des besoins des entreprises et de l’évolution du monde technique et économique avec les analyses de Taylor (1905) sur le contrôle de productivité, les recherches de Gantt (1915) sur les charges de structure et les choix de General Motors (1923) et de Saint-Gobain (1935) pour des structures par division.


A l’époque, il ne s’appelait pas encore Contrôleur de gestion, mais il apprenait déjà à s’occuper des activités de production, et à contrôler un certain nombre de tâches déléguées à la tribu.


Jusqu’au début des années 60, il vivait dans des abris parfois rudimentaires inspirés du modèle des premières firmes industrielles américaines. Afin de protéger la production contre d’éventuels prédateurs, il avait adopté les règles de vie et de gestion taylorienne fondée sur 4 principes :

  • stabilité dans le temps ;
  • information parfaite des dirigeants ;
  • recherche d’une minimisation des coûts ;
  • coût de production dominant dans le coût total.


Il fut le premier à se servir d’outils simples (monofaces) qu’il taillait autour du système de pilotage pour pouvoir mesurer et contrôler la productivité industrielle et en particulier la productivité du travail direct.


Nomade et premier bipède, il se déplaçait sur ses deux jambes Objectifs-Moyens pour aller chercher sa nourriture en réalisant de courtes distances, mais en mettant à disposition tout au long du chemin des informations et des éléments permettant de mesurer le chemin parcouru et les résultats.


Il vivait en petit groupe dans une structure hiérarchique découpée verticalement en centres de responsabilités.


Il se nourrissait essentiellement de gestion de la production et du processus de planification, dans un objectif de productivité et de rationalisation.


Le contrôleur de gestion Homo habilis est donc un contemporain des industries dites de « l’âge de pierre et de la production taylorienne ». Il pratiquait alors le contrôle budgétaire.

L’âge du feu et de l’expertise financière : le contrôleur de gestion

Le Contrôleur de gestion Homo erectus 

Le contrôleur de gestion Homo erectus (homme debout) est un grand voyageur.


Il se déplace et est confronté dans le temps, à l’augmentation de la concurrence et à la globalisation de l’économie.


Il apparaît dans les années 60 et commence sa longue mutation en apprenant à vivre aux côtés d’autres tribus émergentes avec lesquelles il s’installe à proximité des lacs et des rivières :

  1. Dans la décennie 60 : la tribu Commerce née de l’augmentation de la concurrence et de la globalisation de l’économie.
    Il y apprend que tailler la pierre et produire ne sont plus les seuls maîtres mots : il faut, pour lui, adopter une démarche mercatique (l’inverse de celle du producteur de l’âge de pierre de production) pour connaître et répondre aux exigences de son marché avant de produire les biens. Ses outils ne sont plus monofaces mais deviennent bifaces ; lui imposant alors la nécessité d’être flexible dans les choix de production et de diversifier ses produits. 
  2. Dans la décennie 70, la tribu Ressources humaines née de la prise en compte de l’individu et de son rôle clef dans la tribu.
    Durant cette période, le bien être des bipèdes de la production sont mis au cœur des organisations et du système de production. Les abris rudimentaires ne suffisent plus : ils font place à des huttes faites de branches ou d’ossements d’animaux recouvertes de peaux de sorte à ce que chacun s’y sente bien.
  3. Dans la décennie 80, la tribu Finance, à laquelle le Contrôleur de gestion Homo erectus va tout naturellement venir se rattacher.
    Il apprend à maîtriser le feu et assure ainsi la performance financière de la tribu qui apparaît alors comme prioritaire. La performance va permettre aux premiers hommes : d’éloigner les prédateurs, d’être rentable, de fiabiliser et challenger les forecasts et de pérenniser ainsi la survie de l’espèce. 
  4. Dans  les années 90, une ère avec une approche systémique apparaît : mettant en évidence les influences réciproques, multiples et permanentes des 4 tribus (Production – Commerce – Finance – Ressources Humaines). 
    La découverte des interdépendances entre tribus et la nécessité de mettre la stratégie au cœur de ses réflexions lui permettent de chasser des animaux plus gros et de se positionner naturellement comme un fédérateur capable d’intégrer toutes les variables de gestion opérationnelles et de faire le lien entre toutes les tribus.


Doté d’une capacité crânienne de 850 à plus de 1000 cm3 et d’une tête osseuse caractéristique : une mâchoire puissante, un prognathisme marqué, des os épais, un front assez bas, pas de menton, un bourrelet sus-orbitaire et une carène sagittale plus ou moins marquée, il a amélioré les techniques de taille en réalisant ses premiers bifaces. Ses outils révèlent l’existence de comportements nouveaux dans la lignée des contrôleurs de gestion : l’élaboration d’outils, une forte adaptation des outils aux conditions locales et aux besoins humains, le développement de modèles parmi lesquels nous retiendrons : 

  • Le développement de la méthode ABC (Activity-Based Costing)
  • Le développement de l’ABM (Activity-Based Management)
  • Le développement de l’EVA (Economic Value Added)
  • Les tableaux de bord & le BSC (Balanced Scorecard)  


La maîtrise du feu et des outils informatiques vont favoriser et conforter le Contrôleur de gestion Homo erectus dans son positionnement transverse, faire de lui un acteur privilégié et central dans l’organisation, lui donner sa légitimité d’expert du pilotage de la performance économique.

L’âge de la pierre polie et de la création de valeur : le Business partner

Le Contrôleur de gestion Homo sapiens


Il y un peu plus de 20 ans les premiers Contrôleurs de gestion Homo Sapiens (homme savant) font leur apparition dans un environnement turbulent dans lequel le rythme du changement s’accélère, le cycle de vie des produits se réduit et les transactions se complexifient.


Ils sont les précurseurs directs du contrôleur de gestion moderne de demain.


Ils commencent à cultiver la mise en place de KPI adaptés aux nouveaux objectifs stratégiques de leur communauté ; à savoir la recherche de flexibilité, de réactivité et d’innovation. 


C’est surtout dans le domaine de l’art de s’adapter à l’innovation et à l’augmentation exponentielle des données qu’il se distingue de ses ancêtres : 

  • Traitement de l’information : place centrale et prépondérante dans le processus décisionnel. Dans un environnement devenu de plus en plus instable et complexe, les chamans des tribus doivent disposer en permanence d’informations précises et fiables pour mettre au point et déployer leur stratégie.
  • Maîtrise de l’informatique décisionnelle et des solution informatisées destinée à améliorer la prise de décision des bipèdes leaders dans l’organisation.
  • Ouverture de ses compétences à la Business Intelligence (BI) et notamment la connaissance et la maîtrise d’applications, d’infrastructures, d’outils et des meilleures pratiques qui permettent l’accès à l’information en vue de son analyse pour améliorer et optimiser les décisions. Cette ouverture permet aux tribus de transformer leurs données en informations exploitables et donc d’accélérer et d’améliorer la prise de décision.


Les contrôleurs de gestion Homo sapiens font parfois face aux réticences de certains membres de la tribu qui ne croient pas en leur valeur ajoutée.
Pour contourner ces obstacles, un rattachement à une nouvelle tribu se développe parfois.
Le contrôle de gestion n’est plus intégralement rattaché à la tribu Direction financière, mais chaque tribu métier possède son propre contrôleur de gestion : on a ainsi un contrôle de gestion commercial, un contrôle de gestion industriel, un contrôle de gestion du système d’information…


Ils s’y sédentarisent et habitent dans les villages avec les métiers où ils ne sont plus considérés comme l’œil de Moscou et ont accès aux informations opérationnelles. Dans certaines tribus, ce sont des ingénieurs qui sont formés à la gestion qui occupent ces postes. Ils sont parfois jugés plus pertinents et dotés d’une plus grande légitimité car ils ont la maîtrise technique du métier. Ce changement de positionnement a contribué à améliorer leur crédibilité


C’est alors le début du néolithique (âge de la pierre polie), dans laquelle le contrôleur de gestion Homo sapiens doit mettre à profit son rôle de conseil, au-delà du contrôle et du pilotage de la performance économique qu’il exerçait jusqu’à présent. Son savoir-faire repose de plus en plus sur des compétences hybrides qui contribuent à réconcilier les deux tribus de la Finance et des Opérations.


On distingue alors deux profils de bipèdes Contrôleurs de gestion :

  • Les contrôleurs de gestion dits centraux, au camp, plus éloignés de l’activité opérationnelle d’élevage et d’agriculture. Leur client principal est le Chaman de la tribu et leur activité relève pour l’essentiel du reporting.
  • les contrôleurs de gestion dits opérationnels, souvent décentralisés et totalement immergés dans l’activité. Ils travaillent en étroite collaboration avec les artisans opérationnels et sont chargés de remonter leurs éléments au contrôle de gestion central à des fins de consolidation.


Le contrôleur de gestion Homo sapiens devient progressivement un artisan clé d’aide à la décision et force de proposition pour orienter des choix souvent stratégiques.


Passé maître dans la façon de tisser et cultiver des liens au contact des tribus métiers afin de leur faire prendre en compte la dimension et les enjeux financiers, il se positionne comme Business partner.


Le contrôleur de gestion expert de l’âge du feu, « gardien du temple » ou « garde-fou » au sens de Lambert et Sponem, évolue vers un métier de Business Partner avec pour principales missions de :

  • Savoir apprécier les décisions prises et mesurer les risques associés
  • Savoir conduire les opérationnels vers des objectifs ambitieux
  • Apporter des idées et suggestions pour améliorer la performance globale


La maîtrise des outils informatiques, la montée en compétences sur des sujets opérationnels et métiers, la recherche de valeur ajoutée constituent les fondamentaux du développement des premières grandes civilisations de Finance Business Partner et permettent au Contrôleur de gestion d’être et de rester un allié incontournable et essentiel à la tribu, notamment dans tout l’Occident.

Ainsi s’achève la Préhistoire du Contrôleur de gestion et….. c’est maintenant que l’Histoire commence…




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