Repenser le pilotage des projets et la gouvernance du portefeuille d’une DSI dans le secteur de la défense

23 septembre 2026

Christophe Godard

Manager Organisation Apprenante & Leadership Agile

Contexte client :

Notre client est un industriel du secteur de la défense. Sa DSI, organisée en plusieurs domaines, fait face à une accélération des sollicitations métier dans un environnement très contraint : cadre sécurité défense, obligations industrielles et légales, dette technique importante et delivery largement confié à des infogérants. Pour répondre à cette accélération et retisser un partenariat fort avec les entités métiers, notre client a besoin de moderniser ses pratiques de gestion de projet et nous a sollicité pour apporter un regard extérieur sur son mode de fonctionnement actuel et l’accompagner dans l’évolution de ce dernier.

Enjeux de notre mission :

A l’issue de l’analyse de l’existant, les enjeux de notre mission se sont dessinés à deux niveaux :

Au niveau opérationnel : pouvoir piloter chaque projet en fonction de sa nature, et non plus guidé par un référentiel unique de gestion de projet pensé pour des sujets prévisibles et adossé à une comitologie dense alors que tous les sujets traités par la DSI ne s’y prêtait pas
Au niveau stratégique : avoir une visibilité sur l’intégralité du portefeuille projet de la DSI et une gouvernance de ce portefeuille facilitant les prises de décisions collectives et les arbitrages entre les domaines

Ces deux axes de travail doivent permettre au client :

De prendre des décisions collégialement et non domaine par domaine sur son portefeuille projets en fonction des priorités métier et de données factuelles remontées du terrain
D’avoir une gestion de projet efficace et adaptée à la nature de chaque projet, et ainsi éviter une lourdeur de comitologie inutile
De retrouver la capacité à finir les projets engagés avant d’en commencer de nouveaux en alignement avec les entités métiers

Mission : ce que nous avons réalisé

Notre mission a consisté à accompagner le PMO, les responsables de domaine et chefs de projet, du diagnostic jusqu’à la conception de leur nouveau modèle opérationnel, en faisant évoluer leur existant plutôt que d’en faire table rase :

Diagnostic 360° de l’existant basé sur des interviews individuels, des ateliers collectifs, l’observation d’instances et des récits par les participants, pour décrire le travail tel qu’il se fait et non tel qu’il est prescrit
Restitution d’une lecture partagée du fonctionnement réel : contraintes, tensions, dynamiques soutenantes et bloquantes, leviers à amplifier et risques à éviter
Ateliers de construction de la gouvernance du portefeuille avec les responsables de domaine et le PMO : refonte de la comitologie de suivi du portefeuille, trimestrialisation des engagements et des arbitrages tout en gardant une budgétisation annuelle, réflexion sur les principes et règles nécessaires pour un arbitrage collectif
Développement d’un outil de gestion du portefeuille projet personnalisé au contexte de l’entreprise pour soutenir la démarche de visualisation unifiée du portefeuille et d’arbitrage collectif
Conception de parcours différenciés selon la nature des projets : un canal allégé pour les petits projets, un engagement ferme pour les projets compliqués, un engagement par tranches pour les projets complexes
Co-construction des Definition of Ready et Definition Of Done des projets en fonction de leur nature : simple, compliqué ou complexe
Formalisation du nouveau modèle opérationnel dans un ensemble de documents expliquant pour certains les changements et leur sens, et pour d’autres des aspects pratiques de mise en œuvre des nouveaux éléments de la comitologie
Animation d’une première instance de revue du portefeuille pour illustrer son fonctionnement et les mécanismes d’arbitrage collectif