Réinventer le PI Planning d’un programme stratégique dans le secteur de l’assurance

23 septembre 2026

Christophe Godard

Manager Organisation Apprenante & Leadership Agile

Contexte client :

Notre client est l’un des principaux fournisseurs européens d’assurance vie, de prévoyance et de retraite. En 2025, cette entreprise a lancé un programme sur six ans pour accélérer la transformation digitale de son SI et être en capacité de rester compétitif dans un secteur fortement concurrentiel. Pilier de la stratégie 2025-2027, ce programme est actuellement piloté de près par la direction générale. Couvrant entre autres des sujets comme l’orchestration des processus, l’IA générative, la migration vers le cloud ou encore la modernisation des systèmes mainframe historiques, et l’utilisation de ces briques SI dans l’implémentation de nouveaux cas d’usage métier, ce programme rassemble une cinquantaine d’équipes AMOA et MOE réparties entre la DSI et la Direction de la Transformation.

Pour synchroniser cet ensemble, la direction du programme a mis en place un PI Planning trimestriel dès le début du programme en l’adaptant au contexte de l’organisation. Mais ce rendez-vous s’est rapidement essoufflé.

Enjeux de notre mission :

L’enjeu principal de cette mission est de redonner une dynamique positive à ce PI Planning en répondant à la fois aux attentes des participants, mais aussi au besoin de pilotage global du programme, le tout dans un régime de contraintes assez fort :

Une organisation complexe induisant de nombreuses dépendances où plusieurs briques du programme impliquent plusieurs équipes qui peuvent elles-mêmes contribuer à plusieurs briques et aussi des projets en dehors du programme en question,
Des méthodologies de travail multiples en fonction des équipes (cycle en V, agile),
Pas de mandat à date de transformer l’organisation ou d’agiliser l’ensemble des équipes.

De manière plus détaillée, les enjeux pour notre client étaient les suivants :

Identifier et mettre en œuvre des axes d’amélioration pour redonner de la valeur au PI Planning dans la comitologie programme en place
Amener les équipes à s’engager plus sur des livrables à une échelle trimestrielle durant le PI Planning et non pas faire juste de la réconciliation de chiffres de capacité et de forecast comme c’était le cas dans les premiers PI Plannings
Enrayer le désengagement progressif des participants dans ce PI Planning
Redonner une place importante et active aux représentants métier dans ce PI Planning

Mission : ce que nous avons réalisé

Notre mission a consisté à accompagner la direction du programme, les sponsors et les principaux acteurs des briques du programme, du diagnostic jusqu’à la mise en œuvre du nouveau format, PI Planning après PI Planning :

Diagnostic 360° basé sur des interviews individuels (direction de programme, responsables de briques, chefs de projet, architectes, PMO, porteur d’enjeux métier) et l’observation terrain d’un PI Planning, amenant à une mise en évidence des forces à préserver et des recommandations d’amélioration
Co-construction de la raison d’être du futur PI Planning et de ses critères de succès observables
Conception d’un nouveau déroulé sur-mesure permettant de changer le focus du PI Planning : passer d’une réconciliation de chiffres à une construction collective d’engagements en termes de livrables pour le trimestre à venir
Création d’un cadre de définition d’un livrable trimestriel agnostique à toute méthodologie projet et de l’outillage pour amener les équipes à définirses engagements : catalogue de patterns de découpage des livrables, management visuel des dépendances, structure de présentation des éléments en entrée et en sortie du PI Planning
Ateliers de préparation du PI Planning pour les acteurs clés des briques
Redéfinition des modalités d’intervention des représentants métiers
Intégration progressive de doers parmi les participants au PI Planning pour un engagement encore plus fiable
Animation du premier PI Planning au nouveau format et co-animation des deux suivants avec un facilitateur côté client pour une appropriation progressive
Mise en place d’un processus d’amélioration continue entre chaque PI Planning : récolte de feedback formalisée à la fin de chaque PI Planning, débrief critique à l’issue de chaque PI Planning, mise en œuvre d’actions d’amélioration pour le PI Planning suivant

Les premiers résultats :

La mission est encore en cours, mais l’accompagnement a déjà permis :

De tenir le premier PI Planning au nouveau format, avec un changement radical d’objectif moins de quatre mois après le démarrage, sans décaler le calendrier initial
D’obtenir des engagements trimestriels formulés en livrables pour une majeure partie des briques du programme
De faire adopter les outils : le modèle de définition d’un livrable et les supports d’atelier qui ont été jugés utiles
D’installer une boucle d’amélioration continue, du feedback wall au débrief puis aux ajustements, qui fait progresser le format à chaque trimestre