La saison est lancée. L’équipe est constituée. On ne pourra pas travailler tous sur tous les sujets, il convient donc de s’organiser un minimum.

Nous décidons de découper le projet en chantiers. Ces chantiers ne sont pas forcément complètement indépendants mais cela permet d’organiser le travail. Les chantiers ne seront pas identiques sur toute la durée du projet. Ils servent surtout à donner une vision des activités réalisées dans la saison.  

Sur cette saison, nous avons identifié 6 chantiers : – produits : quels sont nos produits, comment les construire, les faire vivre ? – principes d’organisation : quels principes doivent définir nos modes de fonctionnement ? – feuille de route : quels sont les grands jalons du projet ? – OKR (Objectives and Key Results) : quels outils pour piloter la performance et les objectifs ? – communication : comment communiquer en interne sur le projet ? Et en externe ? – accompagnement externe : avons nous besoin de conseil externe et pour faire quoi ?  

Chacun s’est positionné sur les chantiers qui l’intéressent, soit comme responsable, soit comme contributeur. Les actions concrètes peuvent démarrer.

Pour transformer une entreprise, et plus globalement pour chaque besoin d’accompagnement, l’intelligence collective est toujours plus puissante qu’un seul cerveau.

Il convient donc de constituer une équipe pour conduire le projet. Mais sur quels critères ? Le premier est certainement le plus important : le volontariat. Cela semble évident : les gens qui composent l’équipe doivent avoir envie d’en faire partie.   Deuxième critère : la diversité. Notre équipe pour cette saison est diverse sur plusieurs axes : – genre : 2 femmes et 3 hommes – expérience : entre 10 et 20 ans d’expérience – position : 2 directrices membres du Codir et 3 leaders d’équipe – fonction : 4 opérationnels répartis dans chacun des 3 pôles d’activité et 1 fonction transverse – compétences et expertises.  

Pour cette première saison, nous avons sollicité les membres en amont du kick-off pour connaître leur désir de contribuer. Tous ont adhéré au projet et à la démarche. Le collectif est prêt à démarrer.

Dans les épisodes précédents, nous avons précisé que nous voulions que cette transformation soit menée en mode agile. Nous reviendrons plus tard sur le côté incrémental, parlons aujourd’hui de la notion d’itératif. L’idée est d’impulser un rythme en proposant des blocs de temps au sein desquels nous allons pouvoir organiser le travail.  

Sprints, itérations ? Ça fait trop « Scrum ». Nous décidons d’utiliser le mot « saison ». Ce mot nous l’avions déjà utilisé chez plusieurs clients, comme chez ce client chez qui nous avons mené un chantier de transformation avec Jean-Claude Grosjean. Cette notion de saison est d’ailleurs bien décrite dans son livre Culture Agile.  

Combien de temps doit durer une saison ? Ca dépend forcément du contexte. Ca doit être ni trop court, ni trop long. Nous décidons d’expérimenter une durée de 6 semaines. Ca permet de nous caler aussi sur les vacances scolaires. En termes de planification, les saisons démarreront juste avant les vacances, ce qui évitera d’être en rush à un moment où personne n’est disponible.

Chaque saison démarre par un kick-off dans lequel on décide de ce qui doit être fait et des priorités et se termine par une revue qui démontre ce qui a été fait.

Le fameux kick-off, ce moment où il faut à la fois montrer ce qu’on veut faire et convaincre que c’est la bonne chose à faire.

Pour moi, le lancement du projet devient concret un mercredi à 11:55. La matin même, je suis en rendez-vous chez un client de 10:00 à 11:00 pour présenter un dispositif de coaching agile avec le consultant qui accompagnera ce client de la banlieue sud de Paris. Le rendez-vous se passe très bien, le client veut travailler avec nous. Est-ce que c’est un signe ? Mon optimisme permanent ne peut l’analyser que comme ça. 11:55 donc, Franck me fait signe par slack : je suis invité à rejoindre le Comité de Direction.  

Franck est le DG en charge des opérations. C’est le sponsor opérationnel principal de ce projet. Il m’a aidé à construire le support. Non pas que je ne sache pas présenter devant un Codir, je coache moi-même de nombreux Codir. L’avantage c’est que Franck connait ce Codir, son fonctionnement, ses enjeux. Il m’aide à adapter le message à mes interlocuteurs. La présentation dure 30 minutes. Il y a quelques questions de clarification. L’audience se prononce à l’unanimité en faveur du projet et de son dispositif, en utilisant le protocole de prise de décision “Decider” issu des Core Protocols. Un protocole que j’avais introduit quelques mois auparavant pendant une formation Management 3.0 que j’avais donné à cette même population. Je suis content qu’ils utilisent cette technique « dans la vraie vie ».

Nous sommes une entreprise d’environ 100 personnes, avec 12 ans d’existence. Forts de plusieurs expertises complémentaires, nous visons à délivrer pour nos clients des missions de qualité et à fort impact.

Cela faisait un moment que l’entreprise s’était mise sur un chemin de transformation interne. Mais cette fois, l’envie est d’aller plus loin, plus vite, et surtout, de se structurer.  

Après quelques discussions, les dirigeants de Rhapsodies Conseil me confient le pilotage de ce projet. Nous décidons de nous lancer en utilisant le mode opératoire que nous utilisons chez nos clients : la transformation sera agile, c’est à dire co-construite en mode itératif et incrémental.  

Fixons d’abord l’ambition. Nous sommes un cabinet de conseil en management, spécialisé en accompagnement à la transformation de nos clients. On dit souvent que les cordonniers sont les plus mal chaussés. Ce n’est pas notre cas : notre ambition sera d’être les cordonniers les mieux chaussés.